在中国，一些行业虽然有很长的历史，但长期相对平衡的竞争环境似乎让每一个从业者都希望在安定和突破的矛盾中生存着，以求用最小的改变获得最大的利益。而每每平衡被一种势力打破时，大家总是吃惊地感悟——原来这件事情也可以这样做啊。其实往往我们会发觉，真正身体力行去改变一件事情很难，而对别人的改变行为进行评论似乎很容易。而行业就是不断地在平衡的建造与平衡的破坏中发展、前进着。
    宁波保康眼镜超市有限公司是在宁波最繁华的商圈——天一广场上最无人问津的四楼铺面上开设的一家面积近2000平米、采取类超市模式经营的专业眼镜商场。

——借鉴全国眼镜超市的出现
全国部分地区从2004年开始出现的眼镜超市化经营所引发的所在地区眼镜行业的震动，这给嗅觉灵敏的他们增添了很强的兴奋性。
眼镜市场的巨大、以及持续的增长让他们看到了庞大的市场空间；
眼镜行业持续的暴利引发的潜在行业风险让他们看到了外行突围的可能；
眼镜消费者由功能性消费向时尚型消费的转变让他们看到了大量转移客户的存在；
其他行业超市、卖场经营形式的广泛接受度让他们感到新模式生存的前景。
    借鉴的结果是：眼镜超市已经出现，如果在宁波率先开张就是吃“第一只螃蟹”；眼镜超市虽然出现时间较晚，但各地消费者的普遍接受度很高，而且同行业的传统经营户对这种形式的出现表现出担心和恐慌，如果在宁波开业会引发很强的震动。商业的嗅觉让他们觉得这是一个值得投资的新领域。
——学习国美电器的迅速扩张
    超市作为一种发展比较快的零售业态形式，因其品种多、价格低、选取方便等诸多显著优势获得了很多城市消费者的普遍接受。其中以国美、苏宁为代表的家电大型卖场的出现，更是形成了他们发展到哪里，哪里的家电零售业就将受到灭顶之灾。集中采购、规模效应、优质平价等特点更是成为它们区别传统家电经营者的显著特征。
    是追求利润率还是追求利润？这是很多渠道从业者一直比较模糊的概念，因此与厂家之间的扣点谈判似乎成为一切工作的起源。而国美等企业的出现，最起码有几点重要的启示：
没有一定的规模销量，100%的利润率也是空谈；
成为区域性、全国性的领军企业，获得收益十分丰厚；
高利润行业必将会随着时间、竞争对手的增加等等因素会逐步趋于平均利润，与其被动等变不如主动求变；
拥有忠诚而广泛的消费群体是渠道经销商最好的谈判砝码。
    学习的结果是：新进入行业的企业要么成为盲目跟随的殉葬者，要么成为勇敢革命的受益者，行业的格局总是在颠覆中被重新改写的。所以保康的投资者，一开始就把超市的广告语定为：保康眼镜——眼镜业的国美！很巧妙地借助了国美的影响，同时也很直接地告诉了消费者利益点。

——反思平价药店的极盛而衰
    平价，似乎成为和平年代里企业“造反”的口号和理由。对于保康来讲，无论是作为行业的新进入者，还是行业暴利背后的机会，都使得保康必须、也只能站在反暴利旗手的角色上。但是一些同样以此为武器的行业也出现了盛极而衰的情景，这其中尤其以出现在各地的平价药店比较明显。
是消费者对平价已经没有了兴趣？显然不是！
是消费者希望在平价之外有更多的其他利益点？好像有点！
是消费者觉得平价药店除了平价，还缺乏传统药店很多地方，例如购物的方便性、场所的严肃性、服务的配套性等。
    反思的结果是：保康眼镜超市不能只将平价作为唯一的卖点，尤其是在眼镜行业这种较为典型的产品+技术+服务的复合型零售领域。所以保康的投资方决定要在各方面与竞争对手相当并且赶超的前提下，实行相同项合并、凸现价格优势的基本策略。因此从平价药店的运作反思中，保康眼镜超市在购物环境的装修、配镜设备的投入、专业高级人才的引进、全体员工的培训、售后服务体现的建立等等方面下足功夫，不给竞争对手留下任何攻击的软肋，然后集中体现自己的价格优势。
——观察家具“上楼”的成功经验
　　近几年在中国商业领域，关于“商圈”的概念被频频提及。打造城市的核心商圈甚至成为各界政府重点要抓的工作之一。但是几乎在每个看似十分成熟的商圈，总有一些所谓的“死口岸”、“死楼”，要么租不掉，要么就是经营情况始终没有任何起色，成为“食之无味、弃之可惜”的鸡肋。
    于是在一些城市也出现了一些反常规操作的方式，原本都在非黄金口岸一层铺面上经营的精品家具店被搬到了一些黄金商铺无法出租掉的四楼、五楼，甚至七楼、八楼。虽然原本相对良好的铺面区位优势丧失了，但与此同时，租金成本的大幅下降、营业展示面积的扩大、黄金商圈聚拢的人气，又使得租赁双方、消费者获得了多方利益。
     观察的结果是：天一广场的管理公司一直十分头痛一些分布在三楼、四楼超大面积的商铺即使很低价钱都无人理睬。而更多的传统眼镜店租赁着价格奇高、面积很小的黄金铺面，因此必须维持着较高利润，“买出一付是一付”成为行业保持暴利的潜规则。保康眼镜的投资方作为长期在天一广场经营的商家，他们很清楚天一广场商圈巨大人流的商业价值，同时他们也很清楚广场管理公司的苦恼，并且明显看到竞争对手高租金带来的巨大压力。所以当保康眼镜将近2000平米的四楼铺面一口吃下时，广场公司是微笑的、眼镜厂家是震撼的、竞争同行是紧张的，其实就是这样一个盘“死铺”的行为却盘活了很大一盘棋。
点评：
    作为一个新行业的投资者，战略方向上正确的把握是成功的一半。翻开很多企业的可行性项目建议书，我们往往看到很多决策者将最大的注意力和各项分析重点关注的是新进入行业的丰厚利润以及发展壮大的美好前景。而最终的结果都与良好的愿景形成了比较大的差距，究其原因很主要的就是我们在决策的时候“刻舟求剑”，没有充分考虑市场、竞争对手、消费者可能在发展和竞争中存在的各种变数。
    保康眼镜的投资者在进入一个新的领域，能够从其他一些行业与自身相关的信息中分析、判断发展趋势的做法很值得借鉴。我们很多企业都苦于创新的困难，其实学习、借鉴、模仿都是很好的创新形式。“它山之石可以攻玉”，一些看似在一些行业已经稀松平常的经验和做法，在其他行业可能恰恰是锦囊妙计、奇正之策。眼镜行业是一个历史比较悠久的传统行业，能够将渠道卖场的形式、优质平价的消费趋势、商圈立体经济的打造等新元素有机地结合起来，这无疑是一种很好的创新。
二、 上楼也是营销
　　虽然在选择项目之初，保康的投资者也充分考虑了存在的方方面面的机会与风险，并且也迅速招募了一些在行业浸泡很久的业内专家。但是对于如此大的眼镜超市能否在四楼顺利开张？会不会出现大面积、长时间的“冷场”？在一些商家在三、四楼不成功的经营结果会不会降临到自身头上？对于这些问题，保康一些有着行业丰富经验的经营者也是比较茫然的，茫然的主要问题只有一个：怎么让消费者心甘情愿地上四楼购物？
　　如果教条地用菲利普·科特勒的营销理论去看待保康眼镜遇到的问题，我们几乎从传统4P的角度不太容易分析出来其存在的困惑。可现实就是这么有意思，如何解决消费者上楼的问题？这显然对于保康来讲，已经不是一个运输问题，而是一个营销问题了。

——让消费者知道“四楼在哪里？”
    对于熙熙攘攘行走在天一广场的人们来讲，很多人几乎是每周必来天一广场，但能够脱口而出、准确说出天一广场的整体商业建筑有几层楼的未必是人人。通过广场管理公司、众商家的共同努力，广大消费者对天一广场的喜爱程度还是十分强烈的。但如果从楼层的角度划分，可能只有一层、二层是大家平时经常光顾的。四楼有什么？四楼在哪里？很多消费者是极其陌生的。
    因此保康面对消费者上楼的问题，首先考虑的是如何让消费者从占地20万平方米、建筑面积22万平方米这样一个偌大的天一广场上能够准确的“定位”到保康眼镜超市。如果连购买的地点都不能准确、方便得让消费者记忆，怎么能够奢望产生良好的消费可能？因此保康为告诉消费者“四楼在哪里？”，也花了一些心思。
★位置描述：先画圈再指路
    保康将各类宣传资料及广告上都统一按照“先画圈再指路”的方式进行标注，颇有点目前非常时兴的Google网络地图的定位方式，即先从大地图上锁定到小范围内，在通过明显参照物进行准确锁定。保康这样描述自己的地理位置：天一广场水晶街长廊四楼（乐购后门电梯直达），这使得熟悉天一广场的消费者能够按照地址，很快由“水晶街”、“长廊”、“四楼”、“乐购（超市）后门”四个信息准确找到保康眼镜超市。

——让消费者知道“四楼卖什么？”
    对于熟悉天一广场的人来讲，虽然已经通过一些传播知道了天一广场水晶街有一家平价眼镜超市。但是面对众多的商业信息印入眼帘，希望消费者主动、积极地去记忆保康的信息显然是不现实的。身处一个商圈的商家最痛苦的事情莫过于各种商业信息对自己需要传达的内容形成一定的干扰。因此如何做个醒目的店头？如何增加一些到达售点的指引牌？如何在消费者迟疑的行走路线的关键点出现提示？所以保康又在考虑如何实现目光的“终端拦截”。
★视线吸引：总在你的前方
    保康依靠自身和天一广场管理公司的良好关系，按规定制作了一个十分醒目的店外招牌，直接面对天一广场的消费内圈；
    同时他们主动联系二、三楼的经营户，用共同的名义在乐购后门的天桥上面申请树立了一块电子显示屏，滚动播出经营户名称及位置。当然作为电子显示屏的投资方，保康也因此拥有比较长、独立显示自身企业信息的时间；

    并且保康还在通往楼上的四部电梯间都将各层经营户的名称用提示板在显示楼层的按键旁边统一张贴出来，作为提示板的制作方，保康也毫不客气的把自己的名称与标示做得最大、最醒目；
    由于当初设计的不合理，通往楼上的电梯间开口较小，平时就不太容易引起路人注意。为彻底解决这个主要矛盾，保康积极游走，说服广场管理公司破天荒地允许在电梯间入口处的上方制作了一面30平米的高清晰电视墙，这无疑等于把一个小小的电梯间开口放大了数倍，成为路人不想关注也不得不关注的一个信息窗口。而且保康在这个电视墙上平时播放的都是一些音乐节目、娱乐节目，而且计划在世界杯期间、国内外重大新闻事件爆发时都进行现场直播。只是在节目间隙穿插保康的一些促销信息、新品信息等商业信息，这样既很好地吸引了来往路人，而且很有效地传播了企业信息。因为这些牌匾、指引、提示总是出现在路人视野的正前方，让路人很清晰、多次重复地被告知四楼有个大型的眼镜超市。

——让消费者知道“上四楼有什么好处？”
    在天一广场的商圈内，有近20家大小各异的眼镜店，既有全国最大的眼镜连锁店宝岛的专营店，也有在宁波已经历史悠久的本土眼镜店。对于一个已经看似平衡的市场上，仅仅解决了“四楼在哪里？”、“四楼卖什么？”的问题显然是远远不够的。因此，保康需要向广大消费者传递：辛辛苦苦跑到四楼来，你到底与其他传统眼镜店有何差异？你到底能够为消费者带来什么附加利益？
    眼镜店开在四楼，从购物的便利性角度来讲已经给消费者带来了明显的不方便。所以保康的经营者知道，要想消费者愿意尝试性并最终较长时间内来保康购物，你必须要给消费者说服自己愿意上楼的理由。为此，保康在为消费者能够获得的直接利益和附加利益方面还是花费了一些心思。
★ 真诚沟通：上四楼“很受益”
    在保康开业之后推出的一系列广告宣传中，保康紧紧围绕“为什么我们要把眼镜超市开在4楼？”、“为什么配眼镜要上4楼？”等内容做足文章，把自己存在事实上的劣势比较诚恳地向消费者说明企业的本身意图，并甚至用“保康眼镜超市致全体市民公开信”的形式，一方面对消费者购物带来的不方便表示歉意，同时也帮消费者算清保康眼镜超市怎样能够做到“相同品牌、相同型号、相同服务”的前提下，价格能够更实惠、更优惠。同时巧妙地把近期宁波眼镜商店为什么不约而同开始大规模进行广告投入和促销活动的真正原因进行了说明，使得消费者知道为什么传统眼镜店对保康眼镜超市的到来会这么的紧张。并且把消费者很容易理解的“（因营业地点从1楼到四楼）租金成本的大幅降低、（因面积是普通眼镜店的数十倍）营业规模的数倍扩大、（因销售量的增大）进货价格的明显下降”等因素带来的直接利益传递给消费者，使消费者中较为理性的一部分人群很快能够说服自己“上四楼虽然有点不方便，但直接利益很明显”。从而通过“讲道理”赢得尝试性消费人群的青睐。

★ 广而告之：上四楼“很满意”
    对于一个在宁波眼镜行业的新进入者，保康清楚地知道自己要抓住眼镜市场的“初次使用者”是有一定难度的，这部分用户被医疗单位和一些用户心目中的老牌眼镜店所占据着。所以保康首先将自己的目标客户定位在“转移消费者”身上，即要抓住想再换眼镜的“新”用户和对拟选择眼镜店不满意的“游离”用户。让不同的人群通过不同形式获得他们曾经在其他地方没有获得的满足感，从而降低“到四楼很麻烦”的不满。
保康在开业之初采取了一些提高顾客满意度的措施：
——对于在非保康眼镜购买的眼镜用户，采取了一系列便民、利民的小型免费服务，例如眼镜调整、保养、超声波清洗、眼镜焊接、更换眼镜小配件等。使得以前配戴眼镜的用户很直接的感受到保康与传统眼镜店“各顾各，自扫门前雪”的差异；
——在开业活动期间，无需购买产品就可先行免费办理会员卡，与传统眼镜店“先购物再办卡”的惯例形成差异，把直接的优惠第一次购物时就体现给消费者；
——在开业后的两周内，对每天超市开门之前排队的前88名消费者给予特别优惠，只需花3元钱就可购买300元以内的镜框。于是在那两个星期内，天一广场的早上的喧嚣只属于四楼一隅的保康。优惠券甚至成为当时宁波一些高校内拍卖的热门物品。

★ 以客为尊：上四楼“很得意”
　　我们经常说，最容易做的生意就是要让顾客获得产品、服务时，感觉超出自己的期望。对于保康近2000平米的营业面积，最初一些股东希望能够尽可能多的摆放产品柜台，甚至可以将部分柜台可以出租给一些品牌眼镜的生产企业，从而实现更大的利益。但最终保康选择了另外一种方式，来突出自己和其他眼镜店不同的地方。
　　保康用近200平米设立了休闲区，一方面巧妙地将平价区与精品区进行了区位区隔，另一方面为打造自己保康独特的购物环境与增值服务提供了很大空间。由于传统眼镜店都是在寸土寸金的黄金口岸开设的，所以除了奢华的装修外，基本没有太多地考虑消费者在选购眼睛过程中需要较长时间呆在店里的事实。而保康超大的营业空间给了自己很大的想象空间，在休闲区内有书吧、网吧、茶吧、咖啡吧、电视吧等功能的设置，使得无论是配镜需要等待的消费者，还是陪同前往的亲友，都无需再焦虑中等待。而是可以在装修精致、十分舒适的环境中选择自己感兴趣的项目消磨等待的时光。而且提供的这些一切服务都是免费的，这对于本来就很满意的消费者又多了一份得意，于是事后向其他朋友介绍成为了保康眼镜最好的“口碑宣传”广告。
　　　“进门有人迎、问询热情答、累了有位坐、渴了有茶喝、闲了有书看、乏了翻电视、空了上网聊、没事喝咖啡、无聊发会愣……”，保康正是因为不仅考虑了消费者，而且还考虑了影响消费者决策很关键的身边亲朋感受。所以看似提供了很多免费的增值服务，但事实上却是在每个到访保康的消费者心中种下了美誉度和忠诚度的种子。

点评：
　　现如今，各种的营销理论层出不穷。为体现自身与别家的不同，部分营销理论的刻意标新立异已经走上了一条“深入深出”、“浅入深入”的歧途。而事实上，营销存在的根本意义就是解决实际中出现的问题，实现几方多赢的局面。
在保康这样一个案例中，我们会发现营销的命题有时候并不是十分复杂的，甚至简单到就是一个“如何上楼？”的问题。保康眼镜超市很好地从消费者对消费地点的记忆、消费场所特点的记忆以及消费场所所能提供的利益点的记忆等方面入手，把消费者从“不知道”引向“知道”，把消费者从“不喜欢”引导至“喜欢”。将保康本身最为致命的劣势——“上四楼不方便”转变为自己最强的优势——“上四楼很受益、很满意、很得意”，究其成功的根本，还是其充分地将消费者的拒绝消费心理感受一一化解，使得消费者已经在实际消费过程中忽略了“上楼麻烦”的障碍，从而实现天一广场管理公司、眼镜供应厂家、媒体广告、消费者和保康眼镜超市本身的多方得益。
三、 取舍也是战略
　　保康眼镜作为一家新成立的企业，和很多新兴的企业一样存在着很多的问题，无论是从企业的战略定位、管理风格的确立、人力资源的组建、开业营销的策划、竞争对手的打压等等方面都需要做很多的工作。但是如何把握轻重缓急？如何安排解决问题的先后顺序？
我们经常说在中国有些企业不是“干”死的，而是“忙”死的。因为整天看似忙忙碌碌，但实际上在战略方向上的把握是十分“盲目”的，所以站错了前行的方向，最终也只有空留感慨。战略是企业的大问题，但有时候就是体现在关键细节上的取舍。
——保康梳理产品“铁三角”
　　保康眼镜的即将开张曾在宁波眼镜同行中引起比较大的恐慌，为此以传统眼镜店为主要成员的眼镜协会之前也多次召开会议，商讨对付保康眼镜超市的开展可能引起了行业格局变化，其中重要的一个默契就是对一些畅销眼镜品牌的厂家进行威胁，要求停止或提高价格向保康供货。面对类似于当年国美电器进入各地市场一样，一个新兴的操作模式正在受到传统势力的强烈抵抗。而对于刚刚开始启航的保康来讲，也十分清楚直接与众多传统眼镜店全体为敌，无疑是不明智的。所以要从产品的角度，形成自己的攻击点和防御线，目前这种竞争形势下要指望所有产品赚钱是不可能的，所以保康的经营者决定必须对自己经营的1000多个品牌、10000多个品种的眼镜进行一个产品任务的再定位。
★ 形象产品：拉高打低
    保康眼镜进行销售产品选择时，一部分股东不太同意设立精品区，一方面高端产品的受众较少、对价格不敏感，另一方面由于保康的平价定位会影响高端消费者的心理感受。但是经过反复讨论还是决定设立精品区，就是考虑到一些平价药店为追求“平价”而忽略了消费者“比较”的感受。保康通过调查认为，保康要想成为行业的领军者，必须在没有“短板”的前提下突出“长板”。竞争对手有的保康要保证有，例如世界的著名品牌、较为靓丽的装修、训练有素的员工、国际一流的设备等。而竞争对手没有的保康有，例如超大的营业面积、超多的品种选择、超低的产品价格、超乎意料的辅助服务设施等。只有这样针对竞争对手“拉高打低”才能实现竞争优势的明显凸现。
★ 跑量产品：正面竞争
    对于保康眼镜超市的存在与发展，有一个特别好的外部环境，那就是在中国无论是眼镜生产企业还是流通企业都没有特别具有明显竞争优势的企业。这给保康眼镜充分利用市场竞争的残酷性，选择优势生产性企业建立紧密型的战略合作成为可能。保康眼镜超市在开业前夕，邀请国内一些著名的眼镜生产企业代表来宁波参观，当这些企业看到保康眼镜的超大规模、领先的经营理念，纷纷都表示要加大和保康合作的力度。甚至一些企业主动提出开设品牌形象专柜并计划购买店内一些位置设立广告。因为有了生产性厂家的这种相互竞争，保康获得了比较好的优质产品资源，这也为保康在产品系列中凸现和竞争对手之间的优势提供了有力的保障，同时也为保康眼镜正面发动战争提供了强有力的武器。
★ 利润产品：心中明白
    没有利润，任何企业都无法获得持续发展的动力。要保证近2000平米的正常运转，确保“跑量产品”的主导地位是必不可少的。但出于企业的发展壮大、股东利益的回报等角度考虑，保康又要认真规划好“利润产品”的来源。其实对于很多渠道经销商来讲，很多时候真正对利润贡献大还是那些价格低、销售快、规模大的产品，因为这些产品的利润率高，同时总量有很大，自然成为比较典型的“金牛产品”。同时保康采取其他一些行业的会员管理办法，增加老用户的重复购买，从而降低单位消费者的开发成本。当然对于一个企业来讲，还有一些利润的来源是他们谁都不愿意透露的商业机密，对于确保利润，保康经营者应该也是心中明白。
——保康分阶段开发“四种人”
    一个终端零售企业有时候存在似乎只有一个目的——找买主。而有时候我们又会发现一些终端零售企业最终把这个目的变成了一种现象——等买主。其实在中国很多传统眼镜店的生存状况就是这样，找一个人气极旺的口岸，保持着很高的利润率，一天只要能够卖出几款产品就能基本保持盈亏平衡。也正是在这种“守株待兔”的模式下，中国几乎发展至今都没有一家严格意义上的全国眼镜流通企业。对于这种现状进行冲击的平价眼镜超市的发展模式，虽然在一些地方获得暂时了喧嚣和热闹，但能否保持长久的发展动力对每个企业都是一个严峻的考验。保康自然也清醒地看到这种机会与压力，于是他在开业之初就将未来的消费人群划分为“四种人”，准备进行有计划的开发与管理。

★ 人来“疯”：挖掘消费者的“非理性”
    从某种意义上讲，任何消费行为的产生都是在“非理性”环境中产生的。因为一个消费者如果保持着严格的理性，他几乎总能购买到任何一件比他已经购买的产品或是服务更廉价的或是更优秀的。所以保康的经营者认为，自己最需要捕捉到的不是消费者的购买行为，而应是民众有些“非理性”关注保康的言行。因此保康的促销活动也好、广告宣传也好、各种购物指示标志也好，都是希望消费者忽然“疯狂”的改变自己原有的行进路线来到了四楼。尤其是开业前期，这些有些“疯狂”到来的人流，不仅会增加股东、员工、供货厂家极强的信心，而且对批评、质疑自己的竞争对手形成很大的压力，从而为自身的发展赢得良好的外部空间。
★ 人来“遛”：增加消费者的“接触面”
    如果调动一切手段，好不容易将消费者从习惯流动的地面吸引到不很方便的四楼，最终换来消费者的“不过如此”的言语和“扭头就走”的行为，那么保康眼镜超市走向衰败的日子就是指日可待了。因此既要吸引消费者的上楼，还要吸引他能够自觉、不自觉地增加在保康眼镜超市的逗留时间。为此保康营造了宽松、舒适的购物环境、训练有素、彬彬有礼的营业人员、还有多种功能的自由休闲区，从而极大地降低了消费者配镜等待过程中的焦虑，提高了消费者接触保康眼镜超市提供各种产品与服务信息的传递时间。事实上，很多消费者来到保康超市，都超计划的购买了自己喜欢的其他眼镜产品或与眼镜相关的辅助商品，这就是“遛”出来的效果。
★ 人来“买”：刺激消费者的“尝试感”
    不直接给消费者传递购物的强迫感，这是保康在对开业前近2个月进行员工培训过程中反复强调的理念。保康认为自己的竞争对手不是楼下一家挨着一家的传统眼镜店，保康需要争取的客户是如何符合目前市场的发展，让更多的人拥有一付以上的眼镜，让更多的人除了感受眼镜带来的功能性改善的同时，也能够开始学会消费眼镜的潮流感与个性化。因此保康无论是从眼镜的陈列、价格的优惠、耐心的服务等等方面出发，增加消费者在店内对各种眼镜的反复尝试佩戴与欣赏，从而唤起消费者一些潜在的消费需求。
★ 人来“回”：唤起消费者的“回头率”
    作为一个成熟的行业，如何拥有稳定、忠诚的消费人群几乎成为企业今后竞争中最重要的组成。保康为了在较短时间内实现从客户开发到客户忠诚，不仅利用开业期间的优惠促销措施迅速发展新会员，同时也采取家电行业中常用的客户回访计划，积极听取客户提出的各种意见和建议，并且专门印制“保康手册”，将各种服务承诺与一些眼镜知识汇编后向消费者发放。
    保康作为一个新兴的眼镜企业，一般来讲都是将卖货作为一个重要的工作方向。而保康事实上却在前期将工作的重点紧紧围绕着如何实现“人来疯”、“人来遛”，因为他们知道，虽然很多形式上的东西可以突破，但是很多阶段不可能跨越，必须认真、仔细地从吸引到刺激、从尝试到忠诚。
点评：
    很多人讲，中小企业无需战略，因为生存就是战略。其实我们通过保康眼镜超市开业的策划案例，我们可以欣喜地看到，保康眼镜没有简单得把广告、促销活动的组合作为自己开业工作的全部。而是在对跨行业的借鉴与模仿中寻找适合自己的发展道路；从消费者细微的消费感知中去寻找真正打动消费者的影响因素；从产品群的分类中实现满足消费者、自身发展、合作伙伴的产品构架；从分阶段角度入手开发与稳定消费人群，从而实现消费者从尝试到喜欢、从喜欢到忠诚的过程。这其实恰恰是一种“大战略”，是合理配置资源、积极寻求突破点的整合。
    眼镜也疯狂！疯狂的不是消费者，而是消费者潜在的消费需求被唤醒。我们还有多少行业的消费者还有唤醒的潜能？我们还有多少传统的行业需要创新与模仿？我们还有多少习惯的营销定势与行为需要改变与纠偏？我们还有多少方向需要标杆与再定位？
    保康眼镜超市的开业之所以能够引起消费者的追捧、合作伙伴的兴奋、竞争对手的抓狂，其实我们能够从这样一个看似与传统开业策划不大一样的策划案中发现：好的创新没有规则，有的只是对传统的反思与求变；好的营销没有奇迹，有的只是对过程与细节的认真把握；好的战略没有套路，有的只是对方向与得失的取舍。